但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。 为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置HRBP，甚至于几个业务部门可以共用一个HRBP。

模式并非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例如：华为作为中国首个推行这一模式的公司，设置的是人力资源管理委员会、人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构，并作出明确的分工。

因为HRBP、人力资源共享中心和人力资源专家相互支持才能发挥彼此的作用，所以，企业首先要设置与HRBP这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。

首先，获得企业高层的支持，HRBP模式推行的最大支持就是来自企业高层对HRBP价值的真正认可，这种认可是成功推行新模式最有利的保障。 另外，设置HRBP这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要做好他们的思想工作，改变他们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地说明HRBP进入业务部门的目的和对业务部门以及整个公司业绩的益处。 其次，要在内部达成共识，HRBP在企业中是否成功推行，很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受与否。 要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通，让大家清楚HRBP的职责以及这种模式需要各个部门作出政策上的哪些改变。

在公司决定推行HRBP以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分沟通，消除各种潜在障碍。